In 2020 domineren Millennials organisaties.

Hoe anticipeert u daarop?

In De Financiële Telegraaf van 25 juni 2016 schreef Martijn Klerks “Werelden van verschil dreigen te botsen op de werkvloer, van Babyboom tot Z”: vijf generaties maar liefst! Hier nog even een actueel overzicht.

  1. Babyboomers (1946-1955)
  2. Generatie X (1956-1970) of de ‘verloren’ generatie
  3. Pragmatische generatie (1971-1985), ook wel de ‘patatgeneratie’
  4. Millennials (1986-2000) of generatie Y (1982-2000), incl. Einstein (>1991)
  5. Generatie Z (grofweg na 2000), lopen stage in 2016

Anno 2016 moeten deze vijf generaties in het belang van de organisatie samenwerken naar een collectief doel. Dit is niet eenvoudig en gaat niet zonder problemen. In 2020 zullen Millennials wereldwijd ongeveer 50 procent van de beroepsbevolking uitmaken. Organisaties moeten zich daar nu al op inrichten!

Hoe doe je dat, waar moet je rekening mee houden? Voor antwoorden raadpleegden we het rapport ‘Diversity and Millennials’ van Bloomberg BNA, Workforce Strategies, volume 34, number 7, July 2016.

Wat willen Millennials?

  • Millennials zijn continu online met multitasking als nieuwe werkhouding
  • Millennials willen invloed uitoefenen op de business (alleen tijdens werkuren)
  • Millennials zoeken een gezonde balans tussen werk en privé
  • Millennials waarderen diversity op het werk
  • Millennials zijn bereid om te vertrekken als het hen niet bevalt

De kijk op de wereld van iedere generatie wordt gevormd door economische en sociale kwesties. Zo hebben Millennials een eigen kijk op de wereld door hun levenslange ervaring met globalisering en digitalisering. Door wie ze zijn, willen ze vooral invloed kunnen uitoefenen op de business. Daarnaast willen ze een gezonde balans tussen werk en privé. Minder uren werken dan vroegere generaties en zeker niet gedurende de weekends.

Millennials ervaren op deze punten een verschil tussen wat werkgevers aan hen beloven en hoe de situatie feitelijk is. ‘Wel op het werk, niet op het werk’ doet er volgens hen niet meer toe. Ze werken namelijk altijd! Dit is in het kort hún definitie van diversiteit. Ook wel: the practice of addressing and supporting multiple lifestyles and personal characteristics within a defined group.

Op de werkvloer ontstaan daardoor specifieke verwachtingen van betrokkenheid en empowerment. Zo zouden ondernemingen bijvoorbeeld hun social media beleid voor werknemers moeten aanpassen aan wat Millennials in hun persoonlijke leven gewend zijn. Die willen namelijk altijd connected blijven, ze weten niet anders en verwachten niet anders. Ze zijn niet te beroerd om te vertrekken als het beleid op het gebied van social media, interactie of het delen van ideeën hen niet aanstaat. Interactie wordt zeer op prijs gesteld: iedereen van collega tot en met CEO moet vrij benaderbaar zijn.

Wat willen Millennials van hun leidinggevenden?

  • Managers moeten door vragen te stellen uitvinden wat voor Millenials wenselijk is. Een checklist is niet voldoende. Elke locatie zal z’n eigen mix hebben van diversity issues.
  • Voorkom dat teamleden snel negatieve conclusies trekken over de wijze waarop het werk gedaan wordt en elkaars gewoontes veroordelen.
  • Bespreek met elkaar vanuit welk perspectief je handelt en help teamleden bij het begrijpen van verschillen en uitgangspunten.
  • Wijs geen enkel perspectief af, maar geef elk teamlid toestemming om er te zijn met zijn mening. Vervul daarin een voorbeeldrol voor de teamleden.
  • Besluit met elkaar wat de normen en waarden zijn van het team waarmee een code ontstaat hoe ze samen willen werken om doelen te halen. • Bespreek hoe je samen verschillen in overbrugt en leert van elkaar ondanks de verschillende voorkeuren in werkwijzen.
  • Reflecteer aan het eind van elke bijeenkomst op elkaars input en of de Millenials voldoende invloed hebben gehad.
  • Heb een open deur politiek.

Naast diversity gaat het om inclusion: diversity creëert de mix terwijl inclusion de mix laat werken. Voordat een organisatie kan werken aan een diversity and inclusion programma, moet duidelijk zijn welk probleem moet worden opgelost, moet er meer diversity komen of moet wat er al is vooral goed gemanaged worden. Bedrijven zijn te vaak geneigd tot snelle oplossingen zonder te begrijpen om welke kwesties het eigenlijk gaat. Het creëren van een in de business geïntegreerde diversity and inclusion strategie maakt het minder groot maar wel onderdeel van het gezamenlijke bedrijfsresultaat.

Uit een groot aantal studies is gebleken dat een organisatie met een goed aangestuurde diversity succesvoller is. In dat licht is het niet onverstandig dat bedrijven diversity en inclusion een plek geven in hun businessplan.

Leidinggeven aan Millennials: coachen

Door onbewuste vooroordelen over verschillen in werkstijl over boord te gooien en door voorkeuren in de verschillende generaties van werknemers te ontdekken kunnen leidinggevenden meer samenwerking en succes bewerkstelligen. De kernvaardigheden om diversity te managen is self-awareness en weten wat een individu gevormd heeft. Het kunnen reflecteren op je eigen gedrag en dat van je medewerker is één van de essentiële onderdelen van coachend leidinggeven. Kunnen reflecteren is één van de belangrijkste vaardigheden van de coachende manager. Als hij zelf kan reflecteren is hij als coach in staat om diversity and inclusion in het team vorm te geven en te managen.

Vos~Boven Coaching for growth is sparringpartner voor managers, professionals en ondernemers bij de uitvoering van zakelijke doelstellingen. Persoonlijke en zakelijke groei is daarbij altijd ons uitgangspunt.

By |2018-09-20T14:07:48+00:00september 5th, 2018|Food for Growth|0 Comments